Die Buchhaltung, besetzt mit Tochter und drei weiblichen Halbtagskräften, hatte Herr A. seit kurzem auf den Hof in einen Bürocontainer verbannt. Die Tochter schaut an zwei Vormittagen in der Woche vorbei, schließlich hat sie Familie...
Herr A. ist der Seniorchef und Gründer einer kleinen Maschinenfabrik
und er brauchte halt noch mehr Platz in seinem neuen Bürogebäude.
Da musste die Buchhaltung weichen; das Zahlenwerk wurde ja
sowieso nur für das Steuerbüro vorbereitet. Damit
hatte er nichts zu tun ...
Die BWAs kamen immer mit 2-3 Monaten Verspätung und wurden
abgeheftet. Herr A. hatte den durch die Auslagerung der Buchhaltung
freiwerdenden Raum dazu genutzt, Bilder und Produkte seiner
kundenspezifischen Eigenentwicklungen auszustellen. Die Besucher
sollten schließlich sehen, dass die Aussage seiner neuen
Imagebroschüre nicht nur ein Lippenbekenntnis war: "Hersteller
für das umfassendeste Maschinenprogramm für alle
Aufgaben der Fördertechnik"
Die Bilanzen aus den beiden vergangenen Jahren waren noch nicht fertig, der Steuerberater brauchte noch ein paar Auskünfte und Herr A. kam einfach nicht dazu, sich mit ihm hinzusetzen...
Insbesondere die Bewertung der Halbfabrikate: mangels mitlaufender Kalkulation war der Steuerberater ganz auf die Einschätzungen von Herrn A. angewiesen, und der war nicht durch die Werkstatt gegangen, um den Stand aufzunehmen ... einfach vergessen. EDV-Bestandslisten auf Monatsbasis ... Fehlanzeige.
Empfangen werden die Kunden und Lieferanten von Frau A., die halbtags "das Büro macht".
Herr A. ist stolz auf sein Lebenswerk, sitzt in diversen Ehrenämtern, seine Erfahrung ist gefragt. Hatte er sich doch vor 30 Jahren als Werkzeugmacher nur mit einer kleinen Schmiede selbständig gemacht. Ein echter Tüftler und Konstrukteur, entwickelte und fertigte er schon damals maßgeschneiderte Vorrichtungen und mechanische Fertigungshilfen für seine Kunden.
Mit diesen Sonderkonstruktionen hat er sich allmählich sogar einen internationalen Bekanntheitsgrad erarbeitet. Heute ist er sechzig, er kennt die Welt, mit zahlreichen alten Kunden verbinden ihn auch persönliche Beziehungen.
Sein Jahresumsatz von aktuell Euro 12 Mio., davon 15% aus
Service und Reparaturen und weitere 15% aus Lohnbearbeitung
für
Dritte, lag früher schon einmal bei über Euro 18
Mio. p.a., aber daran ist der Prokurist und Vertriebsleiter
schuld, der viel zu häufig krank macht.
Seine beiden Söhne sind auch im Betrieb, Elektromeister der eine; er kümmert sich um die Steuerungstechnik und die Inbetriebnahmen der Maschinen; meist ist er unterwegs, beseitigt Störungen und klärt Gewährleistungsfälle.
Der ältere Sohn, gelernter Maschinenschlosser tritt mehr in die Fußstapfen des Vaters und kümmert sich überwiegend um die Werkstatt, damit die Aufträge termingerecht fertig werden. Die meisten Mitarbeiter kennen ihn noch als kleinen Jungen, alle sind per Du. Man versteht sich eben...
Das neue Bürogebäude, vor kurzem bezogen, hatte in den beiden vergangenen Jahren erhebliche Investionen verlangt. Alles ist fremdfinanziert und sieht tadellos aus, ganz im Gegensatz zur Werkstatt, wo sich noch viele Maschinen aus Zeiten der Firmengründung finden.
Keiner erkannte die Fehlleitung der Ressourcen. Die meist langjährigen Mitarbeiter können auch nicht mit CNC-Bearbeitungsmaschinen umgehen, wozu hier also Neuanschaffungen?
Und in der Konstruktion genügen Handskizzen, die Werkstatt weiß dann schon, was zu tun ist: der Meister dort bestellt möglichst kurzfristig per Telefon das Material, immer bei langjährigen Lieferanten und bei dem mit der kürzesten Lieferzeit, und dann geht es los...
Terminprobleme löst die eingespielte Mannschaft durch überstunden und Wochenendarbeit, und sollte dies nicht ausreichen, wird während der Inbetriebnahme beim Kunden nachgebessert.
Auf seine Monteure konnte sich Herr A. noch immer verlassen, blieben sie doch vor Ort, bis die Maschine lief, auch wenn es einmal länger dauert und diverse Teile nachgeliefert werden müssen.
Die Angebotskalkulation macht Herr A. immer persönlich.
Er schätzt den Materialaufwand für die anzubietende
Maschine und multipliziert mit dem Faktor 2,5. Oft ist bis
zum Auftrag noch ein kleiner Nachlass fällig, besonders
bei Angeboten für Kunden in den USA...
Von dem jungen Fertigungsleiter, den er auf Drängen der
Hausbank vor 6 Monaten eingestellt hatte, hat man sich wieder
getrennt. Der verlangte von der Konstruktion richtige Zeichnungen,
auftragsbezogene Stücklisten, saß die halbe Zeit
an seinem mitgebrachten Computer und erstellte Materiallisten,
Stundenzettel, Kapazitätsübersichten, Laufkarten,
Maschinenbelegungspläne und verlangte gar von ihm, dem
Chef und auch von seinem Sohn, dass man sich auch an diese
Pläne
hielt. Das war zuviel! Man hatte eher handfeste Mitarbeit erwartet!
Schließlich war es Herrn A.s Betrieb, und sein Sohn sah
das ähnlich.
So war man um eine ausgewogene Einnahmen-/Ausgabenbalance für
die Firma bemüht. Alle Kosten wurden aus dem einen Topf
bezahlt in den auch alle Erlöse flossen. Und wenn die
Geldeingänge wegen verspäteter Auslieferung eines
Auftrags einmal stockten (neulich war die Werkstatt, direkt
am Fluss gelegen, wegen Hochwassers überflutet ) oder
vom Kunden bis zur Beseitigung eines Gewährleistungsmangels
(Verkabelung nach DIN Vorschrift nicht berücksichtigt
) zurückgehalten wurden, dann legte Herr A. von seinem
Privatvermögen die fehlenden Beträge als Gesellschafterdarlehen
ein.
Bis vor ein paar Wochen.
Da erhielt er in der Tat eine deftige Forderung über Schadensersatz für Produktionsausfall und Vertragsstrafe wegen verspäteter Lieferung von einem alten Kunden, mit dem er bisher immer sehr gut zurecht gekommen war. Dort war der alte Einkaufsleiter ausgeschieden. Und den Vertrag hatte Herr A. nicht so ernst genommen, als er damals unterschrieb.
Herr A. war ratlos, die Forderung war berechtigt. Seine Eigenmittel waren fast verbraucht, die Hausbank zu keiner Ausweitung ihres Engagements mehr bereit. Stattdessen empfahl sie ihm zum wiederholten Male einen krisenfesten Berater und diesmal willigte Herr A. ein.
Als erste Maßnahme fuhren sie gemeinsam zu dem verärgerten Abnehmer, verhandelten unter dem Druck der drohenden Insolvenz einen vernünftigen Vergleich.
Dann gingen sie zügig an eine gründliche Restrukturierung des Unternehmens: Organisation, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse wurden neu abgegrenzt. In jeder Funktion wurden die Abläufe kurz analysiert, danach gemeinsam mit den Mitarbeitern neu festgelegt und dabei modernisiert. Eine Menge Doppelarbeit fiel weg und Kapazität wurde frei.
Die Schnittstellen zwischen Vertrieb, Konstruktion und Fertigung
bekam man durch einfache Bestandslisten, Termin- und Kapazitätspläne
und vor allem regelmäßige und zahlenorientierte
Auftragsbesprechungen in den Griff. Das mussten die Mitarbeiter
erst lernen, waren sie es doch seit jeher gewohnt, sich rein
ereignisorientiert abzustimmen.
Der Prokurist - neu motiviert - blühte auf und war nicht wieder zu erkennen. Er sorgte für einige sauber kalkulierte, überschaubare Neuaufträge mit günstigen Zahlungsbedingungen.
Der älteste Sohn entschloss sich nach einer harten Aussprache
zu einer betriebswirtschaftlichen Weiterbildung, danach würde
er die Firma übernehmen und als Existenzgründer mitfinanzieren.
Zunächst ging er mit in die Geschäftsführung.
Der Bürocontainer wurde sofort aufgelöst, die Tochter
kümmert sich fürs erste ganztags um die mit einer
Standardsoftware neu eingerichtete Buchhaltung; auf eine umfassende
EDV Lösung wurde noch bewusst verzichtet...
Einfache Contollinginstrumente und Listen zur Vor- und mitlaufenden Kalkulation brachte der Berater mit; eine monatliche GuV-Planung mit abgeleiteter Liquiditätsrechnung gehörte auch dazu.
Die Mutter zog sich - wenn auch widerwillig - als Empfangsdame zurück und unterstützt jetzt die Tochter zu Hause.
Dann beseitigte ein kurzfristig zusammengestelltes Montageteam gezielt alle "hängenden" Reklamationen, die Kunden zahlten wieder. Mit dem Geld baute Herr A. die überfälligen Lieferantenverbindlichkeiten ab und vereinbarte nach Analyse seines Materialbedarfs erstmals deutlich günstigere Rahmenverträge mit seinen Hauptlieferanten. Einsparung:
6% im Schnitt.
Der Betrieb lief - trotz anfänglicher Irritationen in der Stammbelegschaft - nach wenigen Wochen schon deutlich runder, überstunden und Krankenstand gingen drastisch zurück. Trotz einiger selektiver Kündigungen, die jedoch im Nachhinein weithin als überfällig angesehen wurden, hatten die Mitarbeiter Spaß an den klaren Verhältnissen und den zahlenmäßigen Ergebnissen ihrer Arbeit, die ab sofort offen kommuniziert wurden.
Nach einem weiteren Quartal waren alle folgenden Monatsergebnisse positiv. Ein leistungsbezogenes Entgeltsystem mit Jahresarbeitszeitkonto soll die Neuaufstellung demnächst abrunden.
Die Hausbank hatte die schwierige Phase gestützt, die Zinsen gestundet und in Absprache mit Herrn A. kurzfristige überziehungen des vereinbarten Rahmens erlaubt, um die Firma "atmen" zu lassen.
Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie GmbH
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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