Herr P., Besitzer einer kleinen Elektroanlagenfirma
mit immerhin 25 Mitarbeitern war verzweifelt. Er wusste nicht
mehr weiter, und das kam so: Seit fast zwei Jahrzehnten verband
ihn eine persönliche Freundschaft mit Herrn A., Geschäftsführender
Gesellschafter des bekannten, bundesweit tätigen Massivbauunternehmens
aus dem Nachbarort. Herrn P.s Betrieb war Unterlieferant für
die notwendigen Elektroanlagen.
Aus langjähriger Zusammenarbeit kannte Herr P. alle Baustellen persönlich, immer hatte er sich um tadellose Erledigung der Aufträge selbst gekümmert, auch am entferntesten Objekt. Reklamationen und Fehler hatte er meist selbst beseitigt, quer durch Deutschland, oftmals sogar alleine am Wochenende, damit die nachfolgenden Gewerke nicht aufgehalten wurden. Um seinen wichtigsten Auftraggeber besonders zufriedenzustellen, hatte er dabei häufig die Fehler anderer mit ausgebügelt, auch wenn die Verursachung nicht bei ihm lag: Planungsfehler, Fehlbestellungen, falsche Mengenangaben. All das hatte er bereinigt, niemals Nachforderungen gestellt. Herr A. sollte sich eben auf ihn verlassen können. Streiten lag ihm nicht. Sein gutes Verhältnis zu Herrn A. war ihm wichtig. Außerdem - er wollte sich doch nicht als gestandener Unternehmer mit dem kleinlichen Aufzählen von Lappalien abgeben.
Deshalb führte er gar nicht erst Buch über diese Dinge, das gehörte einfach mit dazu. Herr A. würde etwaige Mängelrügen selbstverständlich zur Erledigung an seinen Hausarchitekten, an die Projektleiter und Einkäufer weiterleiten, keine Frage. Aber dann wären womöglich zukünftige Aufträge gefährdet. Und das wäre das letzte, was er brauchen könnte. Die Aufträge holte er immer selbst, einen Vertriebsmitarbeiter hatte er nie gehabt, die Angebotsformulare füllte er meist am Wochenende per Hand aus, setzte die Einzelpreise ein.
Schon länger hatte er andere Privatkunden aus seinem regionalen Einzugsgebiet nicht mehr selbst bedient, einige Anfragen für Einzelwohnungen, kleinere Installationen und Reparaturen mit Hinweis auf Terminprobleme von seiner Frau, die im Büro die Rechnungen schrieb und den Telefondienst versah, vertrösten lassen.
Seine Leute waren eigentlich nur noch unterwegs, die ganze Woche, im ganzen Bundesgebiet, 3 bis 4 Tage pro Objekt plus häufig jeweils ein Tag Anfahrt und ein Tag Abfahrt. Die Montagefahrzeuge waren ständig im Einsatz. Er hatte erfahrene Mitarbeiter. Sie brachten ihm freitags ihre Stundenzettel herein, versorgten sich aus dem Lager mit Material für die nächste Baustelle, machten den Wagen wieder startklar für die nächste Woche, das nächste Objekt.
All das lief ganz gut bis vor wenigen Tagen. Da hatte der Einkaufsleiter
von Herrn A. angerufen: Herrn P.s erstmaligem Wunsch nach Vorschuss
für die drei nächsten Objekte könne er nicht
nachkommen, das jüngste sei erst halb fertig, die Monteure
seien wegen Materialmangels nach Hause gefahren.
Was der Einkaufsleiter nicht wissen konnte: Herr P. hatte schon
bei seiner Bank um eine Zwischenfinanzierung nachgefragt, damit
er das nötigste Material für diese Objekte, es handelte
sich um rund Euro 135.000, einkaufen konnte. Einige Lieferanten
lieferten schon länger nur noch gegen Vorkasse, allzu
oft hatte er Zusagen, die alte offene Rechnung zu begleichen,
nicht einhalten können. Die Bank hatte allerdings abgelehnt,
da er keine weiteren Sicherheiten stellen konnte. Wie er die
Löhne am Monatsende zusammenbringen sollte, wusste
er auch noch nicht, aber bis dahin waren ja noch 2 Wochen Zeit.
Und nun der Anruf des Einkäufers. Herr P. konnte ihm doch
nicht sagen, dass die Gründe für die Unterbrechung
in Liquiditätsproblemen zu suchen sind und dass er die
neuen Aufträge ohne Vorschuss nicht ausführen
kann. Was sollte Herr A. über ihn denken!
Ohne die Aufträge aus dem Hause A. wäre er schon lange ohne ausreichende Beschäftigung für seine Mannschaft. Alle wohnten in der unmittelbaren Nachbarschaft, er konnte doch keinen entlassen. Dorfgespräch.
Seine Angebotspreise hatte er in den letzten beiden Jahren nur noch grob überschlagen, der Einkäufer des Hausbauunternehmens hatte ihm immer die Preise der Konkurrenz vor Ort genannt, darauf war er dann eingestiegen und meist erhielt er auch den Auftrag. Aus alter Freundschaft.
Außerdem: das Unternehmen von Herrn A. zahlte immer prompt, offene Forderungen hatte Herr P. so gut wie keine. Er brauchte seinem Geld nicht hinterher zu laufen. Das war positiv!
In letzter Zeit hatte er allerdings den Eindruck, dass ihm
nur noch unattraktive Einzelobjekte anvertraut würden.
Er hatte den Einkäufer darauf angesprochen, die Erklärung
war plausibel: die neuen Großprojekte wurden mit einer
modernen, elektronischen Haustechnik ausgestattet, hierfür
war seine kleine Firma fachlich und organisatorisch nicht ausgerüstet.
Deshalb ging das Volumen für ihn mehr und mehr zurück.
Herr P. führte zwar keine Nachkalkulationen durch, aber
bei sich wusste er schon länger, er legte bei jedem Auftrag
drauf. Die langen Fahrzeiten für seine Leute bei voller
Bezahlung, oftmals teure Nachlieferungen von Fehlteilen, weil
unvollständig oder zu spät bestellt, zahllose überstunden.
Und neue Montagewagen brauchte er auch, die Reparaturen nahmen
in letzter Zeit überhand.
Seine Hausbank hatte den stetig steigenden Kontokorrentbedarf,
der den Rückkaufswert seiner als Sicherheit verpfändeten
Lebensversicherung bereits erheblich überschritt, schon
seit einiger Zeit moniert, aber noch Goodwill gezeigt. Beim
letzten Gespräch jedoch hat sie den Kontostand eingefroren
und ihn nach dem jüngsten Jahresabschluss mit den kumulierten
Monatsergebnissen des laufenden Geschäftsjahres gefragt.
Damit konnte er nicht dienen. Zunächst müsste
noch der vorletzte Jahresabschluss nachgeholt werden,
eine lästige Angelegenheit, zumal das langjährige
Steuerbüro noch offene Forderungen von früher gegen
ihn hatte. Er war erheblich unter Druck.
Seine Hausbank nannte ihm einen krisenerfahrenen Berater. Gemeinsam mit ihm arbeitete er kurzfristig die Situation in einer deutlichen Kurzanalyse auf und überlegte die verschiedenen Handlungsalternativen, die ihm noch geblieben waren.
Sein Unternehmen war überschuldet und illiquide, das wurde
ihm jetzt erst bewusst. Er entschied sich schweren Herzens
- demnächst 61 Jahre alt und auch gesundheitlich angegriffen
- für die sofortige Abgabe seiner Firma an einen tragfähigen
externen Nachfolger, den der Berater für ihn suchte.
Die Hausbank stützte die übergangsphase durch eine
Projektfinanzierung der laufenden Aufträge, so dass der
Betrieb zunächst über die Runden kam und bemühte
sich um die optimale Finanzierung des Nachfolgers unter Nutzung
einschlägiger Förderinstrumente. Für die Glattstellung
seiner alten Lieferantenverbindlichkeiten verkaufte er seine
vermietete Eigentumswohnung in der Stadt. Aus den Mieteinnahmen
für das nunmehr verpachtete Betriebsimmobil bedient Herr
P. zukünftig seinen Kontokorrentkredit, den ihm die Bank
langfristig umgeschuldet hat, mit Zins und Tilgung. Seine Lebensversicherung
bekam er frei.
Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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