Unternehmensschieflagen gehören zur Wirtschaftsentwicklung und kommen in jeder Firmengeschichte vor. Sie treten auf bei Unterbrechung bzw. Verlangsamung des kontinuierlich notwendigen Anpassungsprozesses der Unternehmung an ihr wirtschaftliches Umfeld und manifestieren sich in ihrem Endzustand als Existenzkrise mit Zahlungsunfähigkeit und überschuldung des Unternehmens.
Die möglichen Ursachen einer Schieflage sind so vielfältig,
dass eine Kategorisierung nur scheinbar weiterhilft. Die Wissenschaft
unterscheidet exogene (Fremdeinwirkung) und endogene (hausgemachte)
Ursachen und ordnet diese den leistungswirtschaftlichen (z.B.
Produktionsabläufe u.v.a.) und betriebswirtschaftlichen
(z.B. Finanzierungsstruktur u.v.a) Bereichen der Unternehmung
zu. Eine Auflistung vorkommender Krisenursachen würde
Seiten füllen. Die Praxis zeigt allerdings, dass etwa
80% der Krisenursachen hausgemacht sind und deshalb angepackt
werden müssen, soll es mit dem Unternehmen weitergehen.
Beim Bekanntwerden einer Firmenschieflage werden aus Beteiligten plötzlich Betroffene: Unternehmer und Gesellschafter fürchten um ihren Ruf und rechnen schon im Geiste mit Totalverlust, die Mitarbeiter sorgen sich um ihren Arbeitsplatz, Kreditgeber sehen ihre Engagements gefährdet, Lieferanten ihre offenen Forderungen.
Während in großen Gesellschaften und Konzernen oftmals die vorhandene breitere Organisation extreme Entwicklungen austariert, einfach aufgrund ihrer Trägheit, ist ein Mittelstandsunternehmen meist ein Abbild seines Inhabers - im positiven wie im negativen Sinne. Die hier gefundenen Ursachen sind zu versachlichen und werden damit bewältigbar.
Nicht alle Beteiligten erkennen die Notwendigkeit kontinuierlicher
und rechtzeitiger unternehmerischer Korrekturmaßnahmen,
insbesondere, wenn das Controlling - sofern es überhaupt
existiert und nicht durch den Steuerberater ersetzt ist - schon
länger an den Problemen "vorbeicontrollt" hat.
Deshalb verwundert es auch nicht, dass selbst bei existenzbedrohenden
Schieflagen der Hilferuf häufig verspätet eintrifft.
Mit zunehmender Verschärfung der Unternehmenskrise sind
es gar in über 80% der Fälle die Gläubigerinstitute,
die die Notbremse ziehen.
Die meisten Inhaber verschliessen sich externer Hilfe mit steigendem Gefährdungsgrad ihres Unternehmens, ein Phänomen, das es im Sinne aller Beteiligten zu überwinden gilt.
Die immer wieder angeführten Gründe: keine Zeit wegen der Vielzahl der Tagesprobleme, zu teuer gerade in der jetzigen angespannten Lage, sowieso aussichtslos, Skepsis gegenüber Betriebsfremden u.a. sind angesichts der unternehmerischen, sozialen und materiellen Werte, die auf dem Spiel stehen, selten verständlich. Manchmal scheut man auch nur den Begriff Sanierung, aus Stolz; dabei bedeutet er Wiederherstellung der Leistungskraft!
Auch dem Mittelstand steht in Schieflagen hochqualifizierte Hilfe zur Verfügung, deren Kosten sich praktisch sofort amortisieren.
Anders als in Großunternehmen, wo sich die großen Beratungsgesellschaften mit ihren Teams tummeln, gehört hier das Feld kleineren spezialisierten Büros situationserfahrener Senior Manager, die sich als individuelle Krisenhelfer und als Stütze des Unternehmers verstehen. Sie arbeiten auf Tagesbasis, kennen die Fördermöglichkeiten zum Abfedern der Kostenlast und kümmern sich persönlich und engagiert um ihren "Patienten".
Wichtig ist: sie haben nachweislich eigene Führungserfahrung in Krisen, kennen deshalb die besonderen Spielregeln und verfügen über exzellente Referenzen.
Zunächst ist die Frage der Sanierungsfähigkeit - sind die notwendigen Erfolgsfaktoren noch vorhanden oder wiederherstellbar? - und der Sanierungswürdigkeit - mit welchem Aufwand ist die Gesellschaft in welcher Zeit zu welchem Ergebnis zu bringen? - für das Unternehmen zu beantworten und schlüssig zu belegen. Seine Zukunft hängt von der unternehmerischen Qualität des Sanierungskonzepts ab. Steuerliche, juristische und bilanztechnische Aspekte sind zunächst eher zweitrangig, geraten jedoch je nach Autor häufig an die erste Stelle der Betrachtungen. Zu warnen ist vor bloßer "Bilanzsanierung" mit lediglich Forderungsverzichten der Gläubiger, Personalabbau zur Kostensenkung, Absichten zur Umsatzerhöhung und einem "ansonsten geht es weiter so".
Ein tragfähiges Sanierungskonzept korrigiert zuvorderst strategische Fehlentwicklungen und packt die inneren Ursachen der Krise an; nur dann lohnen sich langfristig auch die Rettungsbeiträge der Beteiligten, wie Personalabbau, Lohneinbußen, Forderungsverzichte, "fresh money"...
Auf Basis dieses Sanierungsplanes, der praktisch immer unter höchstem Zeitdruck zu erstellen ist, treffen Gläubiger und Unternehmer die Entscheidung über die weitere Zukunft des Unternehmens. Bei positiven Perspektiven für ein Gelingen wird meist ohne Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in gemeinsamer Anstrengung die Restrukturierung vereinbart.
Viele Sanierungen können noch in der Umsetzungsphase scheitern. Deshalb empfiehlt sich eine regelmäßige Maßnahmenkontrolle durch den Krisenhelfer vor Ort . Für Eitelkeiten und Profilsucht ist kein Platz. Auch Hemdsärmeligkeit, eine von Machern oft beschworene Tugend, wirkt nur kurzzeitig.
Der qualitätsvolle Krisenberater ist unternehmensintern Stratege und umsetzender Manager zugleich und nach draußen standfeste, integere Vertrauensperson der Geschäftspartner. Er bringt alle Parteien an einen Tisch, sorgt für regelmäßige und transparente Information über den Sanierungsfortschritt und überwindet so die mit Bekanntwerden der Krise eingetretenen Irritationen.
Norbert Volz
Vorsitzender des Beirats
S+V Dr.Schlebusch, Volz + Cie GmbH
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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