Typische Befunde
Die ganz überwiegende Mehrzahl aller Schieflageunternehmen,
nämlich über 80%, hat eine Umsatzgrößenordnung
von unter Euro 30 Mio. p.a.. Größere Mittelständler
sind sowohl der Zahl nach seltener als auch meist durch
objektivere Organisations- und Gesellschafterstrukturen
stabiler aufgestellt.
Je nach Alter und Struktur der jeweiligen Branche und ihrer
Technologiebasis, zu erkennen an Marktsättigung, defensiver
Konzentration und Verdrängung, kann man akute wie auch
mittelfristig absehbare Problembranchen mit hoher Prognosesicherheit
identifizieren. Diese Schieflagen haben auch immer wieder ähnliche
Krisenverläufe
und Problemstrukturen.
Die Verschuldung der Krisenunternehmen hat im Laufe der
Jahre oftmals eine Dimension erreicht - häufig auch durch
Mittelaufnahme für heute schon wieder ganz oder teilweise
obsolete unternehmenszweckgebundene Hardware-
und/oder Immobilieninvestitionen - die auch bei besserer
Ertragskraft nicht mehr regulär
zurückgeführt werden kann.
Die Eigenkapitaldecke ist fast immer sehr dünn, die
Bilanz mit Zutun des Steuerberaters durch optimistische Bewertung
von Vorräten und
Halbfertigerzeugnissen gerade noch im Lot gehalten.
Durch Bilanzsanierung dieser Art werden diestrategischen
und leistungswirtschaftlichen Defizite nur kurz zugedeckt.
Dann folgen als nächste
Schritte häufig die Hebung noch stiller Reserven und
die Freigabe von weiterem Privatvermögen zur anschließenden
Vernichtung bei zunehmender Liquiditätsenge.
Die angespannte Liquidität und eine Bugwelle von "geschobenen
Kreditorenverbindlichkeiten" zeigen auf den ersten
Blick die wirkliche Situation des Unternehmens, da sie
die Folge verdeckter Verlustwirtschaft sind.
Beinahe regelmäßig fehlt in Krisenunternehmen
ein dem Geschäft angepasstes einfaches Controlling:
laufende Bestandsführung, Auslastungsplanung, Liquiditätsplanung,
Ergebnis-Plan/Ist-Vergleiche, Besprechungsroutinen auf
Zahlenbasis... und die Bereitschaft, sich mit diesen Aussagen
zu befassen.
In einer kleinen Gruppe von Krisenunternehmen
gibt es durchaus hervorragendes Zahlenwerk aus dem Rechnungwesen;
der Umgang damit ist jedoch der Unternehmensleitung nicht
geläufig
und die Buchhalterin fristet ein Schattendasein.
Längerlaufendes Projektgeschäft wie z.B. Anlagenbau,
IT-Implementierung, Werbeagenturmandate, Großmaschinenbau,
Großprojekte
im Hochbau und Baunebengewerbe wird fachlich-technisch
oftmals sehr gut beherrscht, handwerklich ist man top!
Allerdings wird die betriebswirtschaftliche Verfolgung
dieses Projektgeschäfts
mit Vertragsmanagement und mitlaufender Kosten- und Ergebnisverfolgung
meist gar nicht oder überaus dilettantisch per Handzettel.
Entsprechend wenig belastbar sind die Bewertungsansätze
und entsprechend hoch sind die Ergebnisrisiken - oftmals
auch in testierten Bilanzen!
Gerade im Projektgeschäft werden häufig mit Verlust
kalkulierte Aufträge hereingenommen in der Hoffnung,
sich anschließend über Nachträge erholen
zu können. Diese Hoffnung trügt
fast immer, da das Nachtragsmanagement ebenfalls nicht
klappt.
Ingenieurgetriebene Produktionsunternehmen betreiben als
technologisches Spin-Off häufig parallel einen opportunistischen
Maschinenbau als Projektgeschäft - zwei sehr unterschiedliche
Geschäftswelten ohne saubere Trennung von Ressourcen und
Ergebnissen und oft mit enormen Projektrisiken.
Viele Krisenunternehmen sind Inhaber-bestimmt, die Inhaber
typischerweise über 50 (Ausnahme: "New Economy"!),
mit entsprechender Ausprägung in der Fachlichkeit
wie in der Art ihrer Unternehmensführung. Organigramm,
Vertreter-/Nachfolgeregelung und tragfähiger Mittelbau
fehlen fast immer und oftmals geht es um die Frage, ob
sich ein Lebenswerk noch bewahren läßt. Die
Beachtung dieser menschlich-psychologischen Komponente
bei Diagnose und Maßnahmenkonzept
ist ebenso unabdingbar wie die professionelle, objektive
Sacharbeit.
Die Anforderungen an die betrieblichen Führungskräfte unterscheiden
sich in Krisensituationen deutlich von denen des gewöhnlichen
Geschäftsbetriebs. Für die Restrukturierung aus einer Unternehmenskrise
heraus benötigt auch eine bisher erfolgreiche Unternehmensführung
spezielle Qualifikationen. Diese sind meist nur unternehmensextern
verfügbar, weil sie in der Tagesroutine eben nicht benötigt
werden
Krisenbewältigung
Sind die strategischen Positionen des Unternehmens (Markt,
Produkt, Personal, Know-how, Ausstattung, Kapital) verschlissen,
muss das verdeutlicht werden, um die weitere Vernichtung
von eigenem und fremdem Vermögen Einhalt zu gebieten
und möglichst noch einen kontrollierten "Exit" hinzubekommen.
In diesem Fall wird oft politischer Einfluss bemüht
und es bedarf besonderer Standhaftigkeit der Beteiligten,
um bei sachgerechten Festlegungen zu bleiben.
Der schulbuchmäßige Korrekturansatz einer "Fokussierung
auf die Kernkompetenz" ist bei größeren
Unternehmen fast immer richtig, bei mittelständischen
Krisenunternehmen mit oft nur einem Geschäftsinhalt selten
zielführend,
da eine Unterschreitung der kritischen Größe
droht.
Bei mittleren, stark diversifizierten Unternehmen hilft sehr oft eine divisionale
Neuaufstellung der auch zukünftig tragfähigen Aktivitäten als
abgegrenzte Geschäftsbereiche; im zweiten Schritt folgt die gezielte Bemühung
um Stabilisierung dieser Bereiche durch Ausbau und Stärkung, ggf. über
spezifische Allianzen und Partnerschaften, bis hin zum Verkauf.
Sanierung ist
immer ein Maßnahmen-Mix aus Organisationsverbesserung
und „Cost Cutting“, zeitgleich betrieben mit
offensiven vertrieblichen und produktpolitischen Aktionen
und zahlenmäßig abgebildet durch ein aussagefähiges
Controlling.
Rein vertrieblich ausgerichtete Ansätze
zur Problemlösung
(...mehr Umsatz im Projektgeschäft durch Unterbietung
bei Ausschreibungen!) vergrößern das Problem nur
noch, da fast immer die tragfähigen leistungswirtschaftlichen
Strukturen zur Auftragsabwicklung im Unternehmen fehlen,
d.h. die Verluste durch mangelnde Performance nur vergrößert
werden, und zugleich die Vorfinanzierung des Mehrumsatzes
die Liquiditätsenge verschärft.
In besonders fortgeschrittenen Schieflagen – meist nach einem längeren
Prozess des Leugnens der existenzbedrohenden Krise – ist eine Sanierung
innerhalb des bestehenden Gesellschaftsumfeldes nur noch unter unverhältnismäßig
hohem Aufwand an „fresh money“ möglich.
In diesen Fällen
mag die Sanierungsfähigkeit
operativ gegeben sein, die Sanierungswürdigkeit, gemessen
an dem ROI für die einzusetzenden frischen Mittel, muss
jedoch verneint werden. Ein zunehmend akzeptierter Weg in
dieser Konstellation ist ein Insolvenzplanverfahren, in dem
der bereits einige Wochen vor Antragstellung gründlich
erarbeitete Sanierungsansatz im Zuge einer geordneten Insolvenz
umgesetzt wird.
Dies trifft zu für mittlere Unternehmensgrößen.
Kleinere, inhabergeprägte Unternehmen überstehen
nur ausnahmsweise die kunden-, liefer-anten-, und mitarbeiterseitigen
Irritationen ohne dauerhafte Schädigung. Hier bleibt
der „Ballastabwurf durch Insolvenz“ oftmals Fiktion.
In allen Sanierungsansätzen unabdingbar ist die Implementierung eines einfachen
Reporting- und Controllingsystems, das mit wenigen erprobten Standardinstrumenten
zur Ergebnis- und Liquiditätsplanung sowie zur leistungswirtschaftlichen
Steuerung – regelmäßig angewendet – die Veränderungen
im Unternehmen und ihre Effekte auf die Wiederherstellung der Ertragskraft abbildet.
Die monatliche BWA nach klassischem DATEV-Format reicht hierfür bei weitem
nicht aus!!!
Die meist ereignisorientierte Unternehmenssteuerung durch
den Chef – mit entsprechend situativen Handlungsweisen
seiner Führungskräfte – muss durch zahlenorientiertes
Vorgehen und Umsetzungsdisziplin ersetzt werden; dies ist
ein notwendiger Lernprozess im Bereich Führung.
In besonderen
Fällen geht es nicht ohne interimistische
Fremdeinwirkung solange, bis die wichtigen Entscheidungen
definiert und umgesetzt sind.
Das Coaching und / oder Umsetzungshilfe einmal monatlich für die alte oder – im
Falle einer Nachfolgeregelung – neue Unternehmensführung ist unverzichtbar,
um die stringente Umsetzung von Korrekturmaßnahmen und die hieraus erwarteten
organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Effekte zu gewährleisten.
In den Fällen, wo dies misslingt, ist zunächst der Berater auszutauschen,
bei wiederholtem Fehlschlag kurzfristig die Führungskraft.
Die Erfahrungen
der Berater aus wirklichen Führungsfunktionen
und selbst erlebten und bewältigten Schieflagen
in mittelständischen Strukturen sind die wichtigste
Voraussetzung für pragmatische, zielführende Lösungen
und deren Akzeptanz bei allen Beteiligten. Ein professionelles
Instrumentarium ist selbstverständlich, hohe Kommunikationsfähigkeit
unabdingbar, Konzernerfahrung ist hilfreich, Konzerndenken
ist tödlich!
Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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