Die Hochzeit war lange geplant und sollte mit Polterabend, standesamtlicher und kirchlicher Trauung an den nächsten 3 Tagen stattfinden. Derweil konnte der Berater ja schon einmal arbeiten...
Seine Braut, langjährige Gefährtin, wußte von nichts; nachher sei auch noch Zeit genug, sagte sich Herr A. ruhig.
Die beiden schweren Autos, V8 und V12 unter der Haube, die großen weißen Hunde, das schicke Büro und so manche Position an exponierter Stelle seines regionalen Umfeldes, all dies war plötzlich in höchster Gefahr. Und das kam so:
Der neue Mitarbeiter, erst seit 6 Wochen im Haus, ein aufrechter und erfahrener Mann aus der Branche - Haustechnik - hatte ihm soeben die überschlägigen Kalkulationen der wichtigsten laufenden Aufträge vorgelegt: sechsstellige Verlustprognosen bei fast jedem Großauftrag. Er war mißtrauisch geworden: die Lieferanten wollten Vorkasse sehen, die Banken ließen erste Schecks zurückgehen. Die Mitarbeiter auf den Baustellen wurden schon höhnisch nach ihrer Zukunft befragt. Und die strittige Zahlung aus dem letzten Großauftrag würde wesentlich geringer ausfallen als intern erwartet.
Da bemerkte Herr A. erst, daß er ein Problem hatte.
Die Firma hatte er von seinem Vater nach dessen Tod übernommen, die Geschwister großzügig abgefunden. Er hatte im Unternehmen gelernt und seit der übernahme führte er es generös und situativ; alle Mitarbeiter kannte er seit langem, war mit jedem per Du. In seinem Bekanntenkreis gab es einige Unternehmer mit flotten Geschäften und entsprechendem Gebaren. Das imponierte ihm.
Mit seinem neuen Mitarbeiter ging er zur Bank. Das Gespräch verlief freundlich aber im Ergebnis für ihn unerfreulich: ohne belastbaren aktuellen leistungs- und betriebswirtschaftlichen Status keine weiteren Entscheidungen, kein frisches Geld.
Die Hausbank nannte ihm einen krisenfesten Berater, der sich mit Herrn A.s neuem Steuerbüro in Verbindung setzte und gemeinsam mit diesem übers Wochenende das Zahlenwerk strukturierte: vorläufiger Jahresabschluß des vergangenen Geschäftsjahres, Zwischenabschluß zum Stichtag, Auftragseinzelbewertungen, Ergebnishochrechnung, Finanzplan.
Dabei kam heraus: ein transparentes Leistungscontrolling war nicht vorhanden, die Verlustwirtschaft dauerte schon einige Jahre. Die beiden vergangenen Jahresabschlüsse waren zu optimistisch gewesen, die verlustfreie Bewertung von Langläufern nicht zutreffend; jetzt, mit den Schlußrechnungen tat sich das große Loch auf. Es war mehrere Millionen tief.
Die Kreditinanspruchnahme bei mehreren Banken war in den letzten Jahren laufend gestiegen, unbemerkt und allmählich, das jährliche Umsatzvolumen hatte sich ja auch beständig erhöht, zuletzt immerhin 10 Mio. Euro - also scheinbar eine ganz normale Entwicklung.
Andererseits: die Verluste waren weitgehend bezahlt, aufgrund der zeitnahen Erlöse ließe sich bei rigorosem Sparkurs das Unternehmen mit geringen frischen Mitteln wieder flott machen. Auftragsbestände, wenn auch mit schlechter Marge waren vorhanden, alles hing ab sofort von einer straffen, professionellen Abwicklung ab. Diese Kenntnisse würde der neue Mitarbeiter mitbringen, er war eine gute Wahl gewesen.
Der Berater führte Mitarbeiterinterviews, um den leistungswirtschaftlichen Problemen kurzfristig auf den Grund zu gehen, überprüfte Personallisten, Kapazitätsprognosen, Angebotskalkulationen und mußte dabei feststellen: zahlenmäßige Informationen waren in den handwerklichen Strukturen des Unternehmens kaum vorhanden, im Vordergrund allen Handelns stand die terminliche und technische Realisierung der Aufträge - koste es was es wolle.
Personal war im überfluß zur Verfügung, alle fühlten sich gut behandelt, bildeten eine große Familie, das Ergebnis landete am Jahresende auf den Schultern des Inhabers. Die letzte Entlassung lag 2 Jahre zurück, der Personalstand war ständig angestiegen, die Mitarbeiter vor Ort verstärkten sich selbständig durch Leihkräfte, je nach Bedarf. Die Termine waren ja unbedingt einzuhalten!
Die Erkenntnis bei Herrn A. wuchs: Alles stand auf dem Spiel!
Stille Reserven besaß das Unternehmen nicht, alle Forderungen waren zediert, Herrn A.s Wohnhaus und einige Grundstücke dienten als Kreditsicherheiten; sein sonstiges umfangreiches Immobilvermögen war hoch belastet - ein teures Steuersparmodell eines guten Bekannten; sein Fuhrpark war topmodern und großzügig ausgestattet - ein attraktives Leasingmodell eines guten Bekannten; die laufenden Großaufträge sind mit hohen Rabatten erkämpft - unheilvolle Vermittlungsdienste eines guten Bekannten.
Sein Unternehmen war überschuldet und illiquide. Herr A. konnte es kaum fassen, den letzten Floridaurlaub mit seiner Braut noch im Gedächtnis.
Die Hausbanken kamen zu einer gut vorbereiteten gemeinsamen Sitzung, in der zunächst der Statusbericht des Beraters besprochen wurde. Der kam zu dem Schluß, daß das Unternehmen sanierungsfähig ist. Die Kreditinstitute verabredeten einen Pool und sagten Stillhalten zu, allerdings unter der Auflage, dass Herr A. aus eigenen Mitteln die akute überschuldung kurzfristig beseitigen und das benötigte fresh money einlegen würde. Dann könnten die Kredite zum aktuellen Stand bis auf weiteres gehalten werden, über Geldeingänge bis zum aktuellen Limit könnte Herr A. also verfügen.
Herr A war erleichtert. Seine Mutter half ihm mit frischen Mitteln.
Der Berater hatte ihm kostensenkende Sofortmaßnahmen empfohlen, sehr verständlich und einzeln aufgelistet. Er hatte ihm die Auswirkungen auf sein Planergebnis vorgerechnet, Punkt für Punkt, Monat für Monat.
Gemeinsam mit einigen tragfähigen Mitarbeitern ging Herr A. unverzüglich an die Umsetzung:
Verkleinerung der Verwaltung, Umbesetzungen in Kalkulation und Einkauf, Ausdünnung und Umstrukturierung des Fuhrparks, Angebote, Bestellungen und Bezahlungen nur noch mit Unterschrift des Chefs, überprüfung jeder einzelnen Baustelle auf Soll/Ist - Kapazität in kritischen Einzelgesprächen mit den Bauleitern, kurzfristiger Abbau sämtlicher Leiharbeiter, Streichung von Sondervergünstigungen. Jede Kostenposition kam auf den Prüfstand.
Das gab erst einmal Luft, die Liquidität entspannte sich.
In einem zweiten Schritt ging man dann gemeinsam an eine regelrechte Neuaufstellung: Umstellung der Ablauforganisation auf Projektleitungssytem, Verringerung der Schnittstellen, neues Organigramm, Umbesetzungen wichtiger Funktionen nach Qualifikation, Einführung eines einfachen, zeitnahen Controllings, Schulung und Einführung einer mitlaufenden Auftragskalkulation, Entwicklung eines eingängigen und pragmatischen Unternehmensleitbildes, erfolgsbezogene Entlohnung quer durch alle Unternehmensfunktionen, Projektselektion vor Angebotsbearbeitung u.v.a.
Herr A. hatte gelernt: das Geschäft in seiner Branche ist hart und nur eine gut ausgebildete und straff geführte, motivierte Kernmannschaft sichert gute Ergebnisse.
Und er hat überlebt. Als Fan der Frankfurter Eintracht verglich er später seine Situation oft mit dem denkwürdigen Spiel gegen den Abstieg am letzten Bundesligaspieltag der Saison 1999.
Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie GmbH
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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