Was ein tragfähiges Sanierungskonzept ausmacht
Schieflagen sind in mittelständischen Unternehmen nichts Ungewöhnliches, sie gehören zum natürlichen Lebenslauf. Ihre erfolgreiche Bewältigung ist eine Chance und oft genug Ausgangspunkt für eine neue Entwicklungsphase des Unternehmens und seine stabile Erholung. Falsch behandelt können Schieflagen allerdings auch zum Totalverlust für Gesellschafter, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kreditgeber führen.
Ein Blick in die Praxis zeigt, dass die Chance für eine nachhaltige Bewältigung von vielen Unternehmen nicht effektiv genutzt wird. Nicht selten wird die Sanierung ausschließlich an der Bilanztechnik ausgerichtet. Und zwar ausgetüftelt im vertrauensvollen Dialog zwischen Gesellschafter und seinem langjährigen Steuerberater, allerdings ohne Beseitigung der operativen Krisenursachen. Dies führt im Ergebnis allenfalls zur Stagnation, mit jahrelangem Siechtum und mit weiterem Vermögensverzehr als Folge.
Muss saniert werden, kommt der Anstoß in inhabergeführten Unternehmen meist von außen: Die Bank spielt bei der ständigen Überschreitung des Kreditrahmens nicht mehr mit, die Lieferanten verlangen Vorkasse, die Sozialversicherungsträger verweigern weitere Stundungen der Beitragszahlungen, Führungskräfte drohen mit Abwanderung, die Stimmung und Motivation im Betrieb verschlechtert sich wegen unregelmäßiger Gehaltszahlungen, die Auslastung stimmt seit langem nicht mehr.
Zeigen sich diese Symptome einer verschleppten Krise, ist es höchste Zeit, mit einer kurzen, aber sehr konsequenten Analyse den wirklichen Ursachen der Misswirtschaft auf den Grund zu gehen. Eine extern gefertigte und konsequent ganzheitliche Untersuchung, die in ein - bestimmten inhaltlichen und formalen Erfordernissen genügendes - Sanierungsgutachten mündet, bildet die Grundlage für eine offene Ursachendiskussion. Zudem zeigt ein solches Gutachten neben einer grundsätzlichen Prognose – sanierungsfähig und sanierungswürdig? – bereits Handlungsfelder für die sich bei positiver Aussage anschließenden Korrekturen auf.
Eine qualitätsvolle Ursachenforschung geht weit über eine reine Bilanz- und BWA-Analyse hinaus. Sie befasst sich mit den leistungswirtschaftlichen Prozessen des Unternehmens genauso wie mit seiner Position im Markt und mit den Verhältnissen bei Führung, Organisation und Personal. Und hier liegt der Knackpunkt für ein tragfähiges Sanierungskonzept: Je eindeutiger und konsequenter die Analyse, desto zutreffender und wirksamer die darauf basierenden Maßnahmen.
Das sich daran anschließende Sanierungskonzept ist der „Fahrplan“ des Unternehmens durch die Krise und die Rehabilitationsphase bis zum turn around – der nachhaltigen Erzielung positiver Monatsergebnisse idealerweise nach längstens neun bis zwölf Monaten.
Alle operativen und leistungswirtschaftlichen Korrekturen werden zunächst inhaltlich mit den Führungskräften des Unternehmens gemeinsam definiert und in das Sanierungskonzept eingestellt, dabei zeitlich eingeplant und mit Umsetzungsverantwortlichen belegt. Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Maßnahmen hinsichtlich des Unternehmensergebnisses und des Finanzbedarfs werden einzeln ermittelt und in einen nach Monaten gegliederten Ergebnisplan überlagernd zum Basisgeschäftsverlauf eingeplant. Die daraus abzuleitende Liquiditätsplanung zeigt möglicherweise einen Bedarf an fresh money und gibt Auskunft zu dessen Deckung über den Zeitraum der Sanierungsphase und darüber hinaus.
Im inhabergeführten Mittelstandsunternehmen gilt nach wie vor der Grundsatz: Chancen und Risken der Unternehmung bestimmt der Inhaber. Also sind neue Einsichten und Korrekturen auch an dieser Stelle einzufordern.
In der Praxis ist deshalb zu unterscheiden zwischen den rein instrumentellen Sanierungsmaßnahmen ( z.B. Abbau von Lagerbestand durch Sonderverkauf ) und strukturellen Korrekturen, die sich meist auch im Führungsbereich auswirken ( z.B. Installation eines aktiven Beirats ).
Erst die Umsetzung macht ein tragfähiges Sanierungskonzept tatsächlich zum erfolgreichen Sanierungskonzept. Besonderes Augenmerk muss dabei der laufenden Absicherung der weiteren Vertriebsleistung zukommen zur Sicherung der Umsatzerlöse.
Zur Umsetzung des mit dem Sanierungsberater individuell auf die Notwendigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens abgestimmten Maßnahmenkatalogs hat sich weiterhin gezeigt: Es geht meist nicht ohne Ergänzung oder Austausch der Führungsspitze (z.B. wenn sich Verantwortliche altersbedingt nach und nach zurückziehen) oder ohne eine zeitweise Flankierung durch einen Interim Manager (z.B. für einen noch unerfahrenen Familiennachfolger) oder ohne Einrichtung eines aktiven Beiratsgremiums (z.B. als Coach und Korrektiv für den Alleingeschäftsführer ). Es geht auch nicht ohne ein schriftliches monatliches Reporting, um den Fortschritt der Sanierung und die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Verhältnisse zu dokumentieren und Abweichungen rechtzeitig zu erkennen.
All dies zeigt: Das Erstellen von tragfähigen Sanierungskonzepten und deren erfolgreiche Umsetzung ist also anstrengendes, solides Managementhandwerk, kein Feuerlaufen und erst recht kein Forum für die gelegentliche Selbstverwirklichung im ( Vor- ) Ruhestand befindlicher Führungskräfte mit Helfersyndrom – dafür steht zuviel an menschlichen Schicksalen und Vermögenswerten auf dem Spiel.
Dr. Detlev W. Schlebusch
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie., Frankfurt
d.schlebusch@splusv.de
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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