Unternehmernachfolge in mittelständischen Betrieben
Die beiden Juniorchefs ( 52 und 53) lächelten verlegen, nachdem der Senior (80) das Besprechungszimmer wieder verlassen hatte. Soeben hatte dieser nämlich klar diagnostiziert, woran der traditionsreichen Mittelstandsbetrieb krankt: Einsatzbereitschaft und Produktkenntnis der Mitarbeiter seien längst nicht mehr wie früher, und überhaupt, solange er hier Chef sei, komme kein EDV-gestütztes Rechnungswesen ins Haus, das könne er seinem Schulfreund und langjährigen Steuerberater nicht antun. Alle müssten halt mehr Einsatz bringen, bis sich die Kaufzurückhaltung der Kunden wieder lege. Da baue er ganz auf seine beiden Söhne, die hätten letztendlich das Handwerk von der Pike auf erlernt, wie er seinerzeit auch.
Für den externen Krisenberater sieht die Situation nach dem einstündigen Gespräch indes viel ernüchternder aus: seit sechs Jahren gehen Umsätze und Rohertrag in dem Traditionsunternehmen kontinuierlich zurück, in den beiden vergangenen Jahren mit zunehmender Geschwindigkeit, das Eigenkapital ist durch mehrjährige Verlustwirtschaft längst verbraucht, diverse Gesellschafterdarlehen des Seniors haben das Privatvermögen aufgezehrt und stecken Eigenkapital ersetzend im Betrieb. Dort herrscht Innovations- und Investitionsstau, der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter ist hoch, die Qualifikation eher gering und die Bank nimmt den Kontokorrentrahmen zum nächsten Verlängerungstermin sicher zurück. Die strategischen Positionen der Firma im Markt sind weitgehend verbraucht, die Zahl der aktiven Kunden deutlich rückläufig, eine Restrukturierung käme einer stark verkleinerten Neuaufstellung gleich, die verbliebenen Kernkompetenzen gehörten dringend aufgefrischt, am besten in einer Allianz mit einem jungen Branchen-nachbarn. Und die beiden „Junioren“ wirken unsicher: Sie kennen ihre Firma nicht, geschweige denn deren Zahlen. Eigentlich sollten sie das Unternehmen demnächst übernehmen. Aber zunächst sieht sich der Senior noch einmal an der Ehre gepackt, die notwendige Wende selbst herbeizuführen.
Vergleichbare, wenn auch nicht immer so extreme Konstellationen und Strukturen finden sich in zahlreichen Mittelstandsunternehmen und viele Unternehmenskrisen stammen aus schlecht vorbereiteten Nachfolgelösungen.
Operative Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Generationenübergang ist – noch vor Gestaltung aller notwendigen gesellschafts-, erb- und steuerrechtlichen Aspekte – die Beantwortung von zwei sensiblen Fragen:
- Aus Sicht des Nachfolgers: Ist das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig und kann es die Existenz seiner neuen Inhaber sichern, gegebenenfalls zusätzlich die Versorgungswünsche der Altinhaber befriedigen?
- Aus Sicht des Vorgängers: Ist der familieninterne Nachfolger fachlich und persönlich geeignet und in der Lage, die Verantwortung zu übernehmen?
Beide Fragen gelten meist als selbstverständlich beantwortet und werden im Familienkreis gar nicht erst gestellt, schließlich sind sie Gegenstand der Lebensplanung in der Inhaberfamilie und berühren sehr persönliche Selbstbilder.
Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist Voraussetzung für ein sich selbst und Dritten gegenüber verantwortliches unternehmerisches Engagement. Jedes inhabergetriebene Unternehmen ist ein Spiegelbild seines Chefs und folgt in seiner Entwicklung dessen Lebenszyklus. Das Unternehmen altert also mit seinem Inhaber - es sei denn, dass sich Organisationsstrukturen und Kontrollgremien im Zuge einer Wachstumsphase für eine objektivere Aufstellung entschieden haben.
Bedingt durch diesen Zusammenhang können unternehmerische Positionen wie Geschäftsinhalte, Kunden- und Produktbasis, Mitarbeiterprofile, Immobilien und Ausstattung bei kritischer Betrachtung erheblich in die Jahre gekommen sein, die Tragfähigkeit taugt ggf. nur noch für begrenzte Zeit oder ist nur mit unverhältnismäßigem Mitteleinsatz wieder herstellbar.
Auf den unvorbereiteten Nachwuchs – der sich auf seine neue Führungsrolle freut – wartet dann eine unerwartete Restrukturierungsaufgabe, auf die er nicht vorbereitet ist und die er erst allmählich als solche erkennt, oft mit entsprechenden persönlichen und finanziellen Folgen: die Geschwister sind nach ärgerlicher Debatte durch Kreditaufnahme ausbezahlt worden, der Sanierungserfolg wird für den Übernehmer zum Muß, der psychologische Druck unerträglich. Eine Rettung geht oftmals schief, weil die substanziellen Voraus-setzungen längst nicht mehr gegeben sind.
Hier kann eine vor der Übergabe durchgeführte Bestandsaufnahme des Unternehmens, bei der zugleich Korrekturvorschläge erarbeitet werden, viel Unheil vermeiden.
Bei einem Verkauf an fremde Dritte ist dieses Vorgehen längst Routine - warum nicht in einfacherer, angepasster Form innerhalb der Familie? Die Offenheit der Kommunikation über die Vermögens- und Ertragslage des Familienunternehmens wird im Nachhinein als Erkenntnisgewinn und Bereicherung empfunden. Das gemeinsame Handeln erfolgt danach zielgerichtet und mit greifbaren Ergebnissen.
Der zweite wichtige Bereich, an dem Nachfolgeregelungen immer wieder scheitern, ist die fachliche und persönliche Eignung des Junior-Chefs und seine Einbindung in die Führungsaufgaben. Nicht immer steht der Nachwuchs hochwertig ausgebildet, im Alter von Anfang Dreißig und mit ersten Berufserfahrungen aus internationalen Unternehmen der Branche zur Übernahme persönlicher Verantwortung – auch bei der Finanzierung – bereit. Und nicht immer macht der Senior im Alter von Ende Fünfzig / Anfang Sechzig im Zuge einer gestuften einjährigen Übergangsregelung Platz, tauscht zum Stichtag sein Stammbüro, verkneift sich die Besprechungsführung, verweist bei Fragen älterer Weggefährten auf die Entscheidungskompetenz des Juniors.
Häufiger trifft man Konstellationen mit unselbstständigen Junioren, die im Unternehmen groß geworden und im Schatten des Unternehmervaters zu technischen Fachleuten herangewachsen sind. Oft haben sie sich angesichts ständiger Dominanz des Vaters eine Nische gesucht, zumeist im EDV-Bereich. Damit drohen sie für eine unternehmerische Führungsaufgabe verloren zu gehen. Aus wirtschaftlichen Gründen – der frühestmöglichen Mitarbeit im eigenen Betrieb – hatte ihre Ausbildung kompakt zu sein, auswärtige Erfahrungen und zusätzliche Lerninhalte wurden zurückgestellt, betriebswirtschaftliche Fragestellungen kamen aufgrund der rein praktischen Orientierung zu kurz. Auch war nie disziplinarischer Durchgriff im Mitarbeiterstamm gefordert, alle sind per Du. So steht der junge Chef ohne Führungserfahrung und –kompetenz da, als der Senior spontan ankündigt, er werde zwar weiterhin täglich im Betrieb sein, aber zeitlich kürzer treten und für die nächsten vier, fünf Jahre noch beratend zur Verfügung stehen, der Junior sei aber ab jetzt Chef.
Auch in dieser Situation helfen nur Konsequenz und Mut zur Klarheit:
- Besteht tatsächlich der feste Wunsch und die persönliche Eignung zur Unternehmernachfolge?
- Wenn ja, dann sind eventuelle fachliche Defizite festzustellen und unverzüglich durch Fortbildungsmaßnahmen aufzuarbeiten, betriebswirtschaftliche und organisatorische Kenntnisse inbegriffen.
- Bei schwerwiegenden persönlichen Defiziten ist von zusätzlichen Belastungen durch Unternehmernachfolge abzusehen; externe Kandidaten oder (Teil- ) Veräußerung sind dann geeignetere Optionen.
- Für eine kurze überschaubare Übergangsphase ist ein Stufenplan zur Kompetenz-übergabe von Alt auf Jung zu verabreden, die zeitliche und inhaltliche Einhaltung (extern) zu kontrollieren.
- Die Installation eines aktiven Beirats mit strikter Trennung zwischen Gesellschafter- und Geschäftsführerfunktion fördert die Transparenz und wirkt intern wie extern vertrauensbildend.
- Auch für die Zeit nach dem Zepterwechsel sind klare materielle Vereinbarungen erforderlich: wirtschaftliche Chancen, Erfolge und Risiken gehören ausgewogen zugeordnet, Einseitigkeit erzeugt Zwietracht, Leistung muß sich lohnen.
Situationsanalyse und Maßnahmenumsetzung im Zuge einer Unternehmensnachfolge erfordern idealerweise ein programmatisches Vorgehen. Ein erfahrener Berater wird dabei die in langen Jahren entwickelten Abhängigkeiten zwischen Jung und Alt thematisieren, dabei objektivieren, Reibungsverluste und Blockaden vermeiden und durch (Re-) Strukturierungshilfen den Nachfolgeprozess in der Familie – als die schwierigste Form einer Unternehmensübergabe – in kontrollierte Bahnen lenken.
Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter, S+V Dr. Schlebusch, Volz +Cie., Krisenintervention, Frankfurt
d.schlebusch@splusv.de
© S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH, Frankfurt am Main
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